Диагностирование персонала в IT-компании: как и зачем проводить

Над вопросами мотивации и удержания сотрудников рано или поздно задумывается большинство руководителей. И часто под словом мотивация понимается только увеличение дохода сотрудника. Но далеко не всегда увеличение размера заработной платы приводит к нужному результату. Так как, например, повышая размер оплаты, важно понимать, будет ли оно адекватно ожиданиям сотрудника или же приведет к обратному действию — меня здесь не ценят, это не увеличение, а подачка.

Не поверите, но большинству сотрудников помимо материального вознаграждения в работе важны и другие вещи.

В силу своей профессии я часто слышу от людей, работающих в командах длительный период, что они понимают, как могут влиять на процесс работы. Руководителям таких команд небезразлично, что делают и думают сотрудники, они регулярно обсуждают с ними вопросы, волнующие всех. В таких командах хорошо работают каналы коммуникаций в обе стороны, от сотрудников к руководству и наоборот. Обычно уровень драйва и лояльности в таких командах достаточно высок.

Казалось бы, найден секрет золотого ключика в вопросе удержания талантов — он прост, как все гениальное — говорите с людьми! Но на практике этому простому правилу следуют далеко не все.

Я хочу поделится своим опытом проведения исследований и постараться объяснить как? зачем? и почему? его нужно проводить.

Зачем проводить исследования / Задачи диагностики

Чтобы максимально заинтересовать сотрудников работать в компании, важно понимать, какие факторы влияют на их настроения больше всего, чего ждут от компании, какие процессы неэффективны и пора из заменить. Один из работающих механизмов выявления этих настроений — прямой диалог с сотрудниками через опрос их мнения, в дальнейшем — исследование.

Проведение диагностики настроений сотрудников

Формат исследования может быть различным. Расскажу о тех из них, которые применяла на практике чаще других:

• анкетирование;
• личные интервью с сотрудниками;
• смешанный тип — анкетирование + личные интервью с сотрудниками.

Исследование может проводиться как силами специалистов компании, так и приглашенными консультантами.

Как показал опыт, в каких-то ситуациях сотрудники с большим доверием относятся к приглашенным экспертам, в каких-то — с меньшей.

А именно — в кризисные периоды, в периоды изменений в компании, отсутствия служб персонала в компании либо их высокой загруженности рекомендую привлекать внешних экспертов. Как правило, сотрудники в подобных ситуациях склонны доверить свое настроение и/или мнение именно приглашенному специалисту как к лицу незаинтересованному в «подтасовке результата».

Если в компании лояльность персонала, уровень доверия к руководству и профессионализм сотрудников отдела персонала высоки — результат будет и при проведении исследования своими силами.

Выбор формата зависит во многом от того, какие цели вы ставите перед исследованием, а также от того, какими ресурсами для проведения вы располагаете.

Помните о том, что подобные исследования обычно весьма трудозатратны, поэтому следует правильно распланировать количество специалистов, проводящих его, а также учитывать временные рамки проведения и обработки результатов — информация имеет свойство устраивать и становиться неактуальной.

Следовательно, если у вас один менеджер и 1000 сотрудников — рекомендую потратить время на проработку анкеты и провести анкетирование, а не тратить время на личную встречу с каждым.

Начиная работать с ИТ компании было предположение, что ИТшники будут более склонны к формату анкетирования, но, как показал опыт, они с готовностью общаются и на личных встречах. Главное правило, чтобы интервьюер был экспертом в глазах ИТшника, иначе, с ним никто не захочет разговаривать, посчитав это лишней тратой своего времени

Независимо от выбранного формата первым делом очень важно качественно подготовится к проведению: подготовить материалы, выбрать интервьюеров, создать условия, в которых сотрудники захотят поделиться нужной вам информацией.

Какие этапы я имею в виду:

• Обязательно проинформировать команду о предстоящем мероприятии: причинах — зачем проводится, какие возможны последствия — какие результаты вы ожидаете, как, когда и кем оно будет проводится.
• Подготовить анкеты и интервью, соблюдая баланс между интересами компании и невмешательством в личную жизнь сотрудников.

В случае проведения интервью:

• подготовить интервьюеров для встреч исходя из обязательного набора у них таких качеств, как безоценочность, открытость, эмоциональная устойчивость, гибкость.
• подготовить условия проведения встреч: место, время, длительность. Проводить необходимо там, где никто и ничто не будет отвлекать от разговора.
• подготовить опросный лист, включив туда вопросы по всем интересующим тематикам. Интервьюер фиксирует туда ответы сотрудников максимально дословно, чтобы не исказить ответ своим восприятием. В противном случае есть риск неверного толкования.

В случае проведения анкетирования:

• подготовить понятные вопросы, ответы на которые позволят выявить вам максимально точную информацию
• использовать разные типы вопросов (открытые, закрытые, альтернативные) в зависимости от тематик
• исследовать те тематики, с которыми вы готовы затем работать (т.е. внедрять изменения, если потребуется и т.п.)
• предусмотреть различные варианты заполнения анкет — бумажный вариант, электронный опрос, анонимное или персональное заполнение.

Подготовить руководителей команды — с полученными результатами обязательно нужно работать, команда должна увидеть позитивные изменения. В противном случае, если опрос проведен, а ничего не изменилось, результаты «ушли в стол» вряд или найдутся желающие сотрудники еще раз потратить свое драгоценное время в следующий раз.

Наш опыт

Первое исследование в нашей компании мы проводили еще в 2009 году с привлечением приглашенных консультантов. Целью первого исследования было понять реальные настроения сотрудников, понять и оценить какие перемены, по мнению сотрудников, реально назрели, каково их реальное восприятие происходящего в компании (напомню, это был посткризисный период, стрессов в работе было достаточно)

Формат проведения был выбран смешанного типа — для сотрудников была разработана анкета, для интервьюеров — опросный лист для проведения интервью.

При этом для части команды по инициативе руководителя были заданы дополнительные вопросы для прояснения их личного отношения к тем или иным событиям — в основном, это были вопросы для прояснения личной мотивации, готовности к переходу на другие задачи.

По итогам исследования был подготовлен сводный отчет, в котором результаты представлены руководству в обобщенном виде.

Итоги

Итоги позволили нам сделать выводы:

• о текущем уровне удовлетворенности команды компании (интерес к работе, удовлетворенность условиями, размером заработной платы, стилем руководства, перспективами роста и пр.);
• об основных типах мотивации у сотрудников Компании;
• об основных демотиваторах сотрудников Компании.

Используя эту информацию, мы разработали план реагирования:

• оценили необходимость и реальность изменений,
• разработали план реализации изменений (структурных, бытовых, индивидуальных),
• разработали программу работы с персоналом компании,
• продумали систему мер, направленных на повышении удовлетворенности сотрудников, включая персональные мотивационные программы, сформировали кадровый резерв.

Сейчас уже смешно вспомнить, но именно после проведения исследований у нас появилась регулярная новостная рассылка, планерки ряда подразделений, была разработана и внедрена система оценки и развития персонала, задумались о роли руководителя и важности развития их управленческих навыков, изменилось местоположение и оборудование комнаты для переговоров и прочие уже привычные для компании процессы и условия работы.

Важно отметить, что если по итогам диагностики никаких реальных изменений/улучшений не произойдет, то команда вряд ли даст вам информацию в следующий раз. Отсутствие позитивных последствий скорее сработает в сторону демотивации.

По итогам первой диагностики мы приняли решение о регулярном использовании данного инструмента.

Из дополнений — включили в анкету специальный блок вопросов для новичков, так как зачастую именно новички способны указать на какие-то важные аспекты, к которым «старички» уже привыкли

Примеры 

• Что помогло включиться в работу?
• Что мешало успешно включиться в работу?
• Что приятно удивило в компании?

За прошедший период в компании Azoft трижды проводили диагностику в экспресс-формате (анкетирование + интервью с желающими), включили элементы диагностики во встречу с сотрудниками в рамках регулярной оценки, так как убеждены — с сотрудниками НУЖНО разговаривать!

«Исследовать нельзя придумать» — запятую поставь сам.