AzoftБлогДиагностирование персонала в IT-компании: как и зачем проводить

Диагностирование персонала в IT-компании: как и зачем проводить

Ольга Давыдова Октябрь 30, 2013

Над вопросами мотивации и удержания сотрудников рано или поздно задумывается большинство руководителей. И часто под словом мотивация понимается только увеличение дохода сотрудника. Но далеко не всегда увеличение размера заработной платы приводит к нужному результату. Так как, например, повышая размер оплаты, важно понимать, будет ли оно адекватно ожиданиям сотрудника или же приведет к обратному действию  меня здесь не ценят, это не увеличение, а подачка.

Не поверите, но большинству сотрудников помимо материального вознаграждения в работе важны и другие вещи.

В силу своей профессии я часто слышу от людей, работающих в командах длительный период, что они понимают, как могут влиять на процесс работы. Руководителям таких команд небезразлично, что делают и думают сотрудники, они регулярно обсуждают с ними вопросы, волнующие всех. В таких командах хорошо работают каналы коммуникаций в обе стороны, от сотрудников к руководству и наоборот. Обычно уровень драйва и лояльности в таких командах достаточно высок. 

Казалось бы, найден секрет золотого ключика в вопросе удержания талантов — он прост, как все гениальное — говорите с людьми! Но на практике этому простому правилу следуют далеко не все.

Я хочу поделится своим опытом проведения исследований и постараться объяснить как? зачем? и почему? его нужно проводить.

Зачем проводить исследования / Задачи диагностики

Чтобы максимально заинтересовать сотрудников работать в компании, важно понимать, какие факторы влияют на их настроения больше всего, чего ждут от компании, какие процессы неэффективны и пора из заменить. Один из работающих механизмов выявления этих настроений  прямой диалог с сотрудниками через опрос их мнения, в дальнейшем  исследование.

Проведение диагностики настроений сотрудников

Формат исследования может быть различным. Расскажу о тех из них, которые применяла на практике чаще других:

  • анкетирование;
  • личные интервью с сотрудниками;
  • смешанный тип  анкетирование + личные интервью с сотрудниками.

Исследование может проводиться как силами специалистов компании, так и приглашенными консультантами. 

Как показал опыт, в каких-то ситуациях сотрудники с большим доверием относятся к приглашенным экспертам, в каких-то  с меньшей.

А именно  в кризисные периоды, в периоды изменений в компании, отсутствия служб персонала в компании либо их высокой загруженности рекомендую привлекать внешних экспертов. Как правило, сотрудники в подобных ситуациях склонны доверить свое настроение и/или мнение именно приглашенному специалисту как к лицу незаинтересованному в «подтасовке результата».

Если в компании лояльность персонала, уровень доверия к руководству и профессионализм сотрудников отдела персонала высоки  результат будет и при проведении исследования своими силами.

Выбор формата зависит во многом от того, какие цели вы ставите перед исследованием, а также от того, какими ресурсами для проведения вы располагаете. 

Помните о том, что подобные исследования обычно весьма трудозатратны, поэтому следует правильно распланировать количество специалистов, проводящих его, а также учитывать временные рамки проведения и обработки результатов  информация имеет свойство устраивать и становиться неактуальной. 

Следовательно, если у вас один менеджер и 1000 сотрудников  рекомендую потратить время на проработку анкеты и провести анкетирование, а не тратить время на личную встречу с каждым. 

Начиная работать с ИТ компании было предположение, что ИТшники будут более склонны к формату анкетирования, но, как показал опыт, они с готовностью общаются и на личных встречах. Главное правило, чтобы интервьюер был экспертом в глазах ИТшника, иначе, с ним никто не захочет разговаривать, посчитав это лишней тратой своего времени 

Независимо от выбранного формата первым делом очень важно качественно подготовится к проведению: подготовить материалы, выбрать интервьюеров, создать условия, в которых сотрудники захотят поделиться нужной вам информацией.

Какие этапы я имею в виду:

  • Обязательно проинформировать команду о предстоящем мероприятии: причинах  зачем проводится, какие возможны последствия  какие результаты вы ожидаете, как, когда и кем оно будет проводится. 
  • Подготовить анкеты и интервью, соблюдая баланс между интересами компании и невмешательством в личную жизнь сотрудников.

В случае проведения интервью:

  • подготовить интервьюеров для встреч исходя из обязательного набора у них таких качеств, как безоценочность, открытость, эмоциональная устойчивость, гибкость.
  • подготовить условия проведения встреч: место, время, длительность. Проводить необходимо там, где никто и ничто не будет отвлекать от разговора.
  • подготовить опросный лист, включив туда вопросы по всем интересующим тематикам. Интервьюер фиксирует туда ответы сотрудников максимально дословно, чтобы не исказить ответ своим восприятием. В противном случае есть риск неверного толкования.

В случае проведения анкетирования:

  • подготовить понятные вопросы, ответы на которые позволят выявить вам максимально точную информацию 
  • использовать разные типы вопросов (открытые, закрытые, альтернативные) в зависимости от тематик
  • исследовать те тематики, с которыми вы готовы затем работать (т.е. внедрять изменения, если потребуется и т.п.)
  • предусмотреть различные варианты заполнения анкет  бумажный вариант, электронный опрос, анонимное или персональное заполнение.

Подготовить руководителей команды  с полученными результатами обязательно нужно работать, команда должна увидеть позитивные изменения. В противном случае, если опрос проведен, а ничего не изменилось, результаты «ушли в стол» вряд или найдутся желающие сотрудники еще раз потратить свое драгоценное время в следующий раз.

Наш опыт

Первое исследование в нашей компании мы проводили еще в 2009 году с привлечением приглашенных консультантов. Целью первого исследования было понять реальные настроения сотрудников, понять и оценить какие перемены, по мнению сотрудников, реально назрели, каково их реальное восприятие происходящего в компании (напомню, это был посткризисный период, стрессов в работе было достаточно)

Формат проведения был выбран смешанного типа  для сотрудников была разработана анкета, для интервьюеров  опросный лист для проведения интервью.

При этом для части команды по инициативе руководителя были заданы дополнительные вопросы для прояснения их личного отношения к тем или иным событиям  в основном, это были вопросы для прояснения личной мотивации, готовности к переходу на другие задачи.

По итогам исследования был подготовлен сводный отчет, в котором результаты представлены руководству в обобщенном виде.

Итоги

Итоги позволили нам сделать выводы:

  • о текущем уровне удовлетворенности команды компании (интерес к работе, удовлетворенность условиями, размером заработной платы, стилем руководства, перспективами роста и пр.);
  • об основных типах мотивации у сотрудников Компании;
  • об основных демотиваторах сотрудников Компании.

Используя эту информацию, мы разработали план реагирования:

  • оценили необходимость и реальность изменений,
  • разработали план реализации изменений (структурных, бытовых, индивидуальных),
  • разработали программу работы с персоналом компании,
  • продумали систему мер, направленных на повышении удовлетворенности сотрудников, включая персональные мотивационные программы, сформировали кадровый резерв.

Сейчас уже смешно вспомнить, но именно после проведения исследований у нас появилась регулярная новостная рассылка, планерки ряда подразделений, была разработана и внедрена система оценки и развития персонала, задумались о роли руководителя и важности развития их управленческих навыков, изменилось местоположение и оборудование комнаты для переговоров и прочие уже привычные для компании процессы и условия работы. 

Важно отметить, что если по итогам диагностики никаких реальных изменений/улучшений не произойдет, то команда вряд ли даст вам информацию в следующий раз. Отсутствие позитивных последствий скорее сработает в сторону демотивации.

По итогам первой диагностики мы приняли решение о регулярном использовании данного инструмента. 

Из дополнений  включили в анкету специальный блок вопросов для новичков, так как зачастую именно новички способны указать на какие-то важные аспекты, к которым «старички» уже привыкли

Примеры 

  • Что помогло включиться в работу?
  • Что мешало успешно включиться в работу?
  • Что приятно удивило в компании?

За прошедший период в компании Azoft трижды проводили диагностику в экспресс-формате (анкетирование + интервью с желающими), включили элементы диагностики во встречу с сотрудниками в рамках регулярной оценки, так как убеждены — с сотрудниками НУЖНО разговаривать!

«Исследовать нельзя придумать»  запятую поставь сам.

Комментарии

комментарии



Content created by Olga Davydova